Accompagnement du changement

Un projet n'est pas un. Il est multifacettes. Chacun le regarde avec les yeux de sa profession, chacun le regarde avec les yeux de son ambition. Accompagner le changement c'est prendre en compte l'aspect multiforme du projet.

Changement d'habitude, changement d'attitude
Tout projet un peu conséquent ne se déroule pas sans un minimum de heurts et de grincements.

Lorsque le changement d'habitude n'est pas choisi, on constate rapidement un changement d'attitude.
C'est naturel.
Il est donc important, dès les premières ébauches du projet d'entreprendre l'accompagnement du changement.

Attitudes et comportements
Classiquement, on a tendance à ranger les personnes concernées directement ou indirectement en catégories plus ou moins perméables.
Rapidement selon les approches on retrouve :

Les «je suis pour » : ceux qui sont pour la finalité et les moyens choisis
Les «je suis pour mais... » : ceux qui sont pour la finalité mais pas pour les moyens choisis
Les « je suis contre » : ceux qui sont contre la finalité
Les « je ne sais encore » Ceux qui sont encore indécis
Les « je m'en fous » Ceux qui ne se sentent pas concernés.

Eviter le manichéisme
Cette classification assez pratique, en tout cas pour l'esprit, a l'inconvénient de stimuler les comportements manichéens. En substance elle sous-entend :
"Si vous refusez la finalité ou les moyens prévus c'est que vous n'avez pas compris." Et pour cela il faut vous expliquer afin de vous convaincre des bienfaits. L'objectif étant d'atteindre le seuil fatidique où la majorité des convaincus enlèvent le morceau.
Si c'était aussi simple, un projet ne serait pas si difficile à intégrer.
Un peu de temps pour expliquer, un ton convaincant, des propos chocs, un 620500 soupçon de manipulation intellectuelle et l'affaire est dans le sac !
Cela dit, cette façon d'agir n'est pas inutile. Loin s'en faut. Et d'ailleurs il est hautement recommandé de développer son talent en marketing pour devenir un bon chef de projet. Il s'agit en effet de présenter la « belle » sous ses plus beaux atours.
Mais ce n'est pas suffisant.

Chacun a sa propre stratégie...
Lors d'un projet complexe chacun à sa propre stratégie, chacun a sa propre perception de la finalité. Même ceux qui ne se sentent pas concernés ont en fait une stratégie propre qu'il s'agit de comprendre et d'apprécier.
Corrine Maier a d'ailleurs fort bien expliqué ce mode d'action dans son livre best seller : Bonjour paresse

De toutes façons ce ne sont pas ceux qui s'en foutent qui posent le plus de problèmes.

Se méfier des revirements de situation
Non. Les principales difficultés surgissent généralement en cours de projet lorsque le rapport de forces s'inverse, lorsque ceux que l'on avait classés dans la rubrique "supporters véritables" changent subrepticement de casaques. Au fur et à mesure de l'avancement, ils découvrent des phases qui ne servent plus leurs intérêts, voire pire. Intérêts personnels ou intérêts du service, là n'est pas la question. En tout cas, à leurs yeux, le projet présente de moins en moins d'attraits mais ils n'en disent mot. Voilà où se situe la vrai difficulté de la conduite du projet : chacun à sa propre échelle de valorisation de l'intérêt du projet et celle-ci évolue en cours de réalisation.
Pour éviter les mauvaises surprises, il s'agit de savoir à tout moment précisément qui est encore pour et qui ne l'est plus trop. En d'autres termes il s'agit de prévenir les planches savonneuses qui pourraient être glissées subreptiscement sous nos pas.

L'Analyse de la valeur
Si la communication (parler et écouter, même les non-dits) est à la base de l'accompagnement, il faut cependant s'appuyer sur des instruments d'évaluation objectifs. L'analyse de la valeur est un excellent outil pour exprimer en un langage commun l'intérêt de chacune des parties prenantes pour chaque aspect du projet. Au lancement tout comme en cours de réalisation.
Cette approche assez efficace est un peu longue à développer ici. Si vous êtes intéressé elle est décrite dans le livre Le chef de projet efficace 3ème édition 2009.

En complément à propos de l'accompagnement du changement:

Un dossier du Journal du Net à propos des projets informatiques :
http://solutions.journaldunet.com/dossiers/projets/sommaire.shtml

Quelques dossiers en ligne sur le site de l'Usine Nouvelle :
http://emploi.usinenouvelle.com/article/page_article.cfm?idoc=51599
http://emploi.usinenouvelle.com/article/page_article.cfm?idoc=51600
http://emploi.usinenouvelle.com/article/page_article.cfm?idoc=52246

Quelques repères piloter.org :
Le guide du chef de projet
accompagnement du changement et le guide du chef de projet
Analyse de la valeur et le guide du chef de projet
Et aussi quelques livres et quelques sites sur Conduite du changement

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8 commentaires

1 Interessant. Il est vrais que l'on pense toujours trop peu aux faux frère : tu quoque fili comme disait Cesar à Brutus. Au coeur de chaque ami, un ennemi sommeille, tel devrait être la règle de conduite d'un chef de projet. Cela dit, il faut bien à un moment donné concrétiser les alliances. Alors comment faire ? A plus Thibaud
Thibaud

2 La mise en place d'un référentiel commun fondé sur l'analyse de la valeur permet de répondre à cette interrogation essentielle. A+
Alain

3 Très pragmatique, cette approche : en effet. Je rajoute qu'en management de projet, il vaut mieux avoir avec soi ses détracteurs - quite à leur donner un os à ronger -, plutôt que dans le dos. Par ailleurs, Edgar H. Schein a voix au chapitre, en matière de changement. Mmh, changer se fait, pour terminer, avec l'accord ferme de la direction : peut-être est-il pertinent, dans ce cas, d'interroger la finalité profonde du donneur d'ordres. Pourquoi désirez-vous le changement ? Et dans quelle mesure ? Etes-vous prêts à en payer le prix, jusqu'où irez-vous avec l'équipe projet ? Rien de pire, en effet, qu'une direction qui vous lâche (et vous lynche) en cours de route. En clair : changer, oui. Mais à plusieurs.
Lionel

4 Merci Lionel pour ces compléments, comme toujours bien à propos Alain
Alain

5 Dans l'article de l'usine nouvelle, je cite le CP doit : "Etre un bon communicant : un chef de projet doit être clair sur les objectifs du projet, expliquer sa façon de travailler, ses choix et ne pas hésiter à répéter... > Etre un organisateur : il sait structurer les travaux et obtenir l'engagement de toute l'équipe pour que ceux-ci soient réalisés. > Etre visionnaire : quand il commence le projet, il doit savoir ce qu'il veut. Quand arrivera la fin du projet, les besoins auront peut-être évolué. > Etre un gestionnaire : il va suivre en permanence l'avancement des travaux pour en faire une synthèse et réajuster le planning, tout en tenant compte du budget et des délais. N'est-ce pas la les stigmates du management autoritaire au lieu du management coopératif??
Pierre-jean cherret

6 Effectivement, bien vu. C'est en tout cas le mode de management de projet le plus couramment pratiqué. On parle beaucoup de management cooperatif mais on le voit peu sur le terrain. Plusieurs raisons : Dans nos structures toujours autant hierarchisés, le culte du chef a la peau dure`et l'efficacité passe au second plan. D'autres parts, à la décharge de ceux-ci, avant d´inciter á la mise en place d'un manangement réellement coopératif, il serait bon de réfléchir au partage des responsabilités. Si je suis le seul á en porter le poids, je ne vais pas partager le pouvoir de décision. Pas fou. A plus, Alain
afz

7 Je ne comprends pas très bien pourquoi vous prenez en référence le livre de corinne maier pour illustrer votre propos d'ailleurs fort bien développé. Personnellement, ce livre un peu provocateur ne m'a pas pas particulièrement enchanté. Mais ce n'est que mon avis. Bonne continuation
isa

8 Merci pour ces commentaires éclairés. Pourriez-vous m'indiquer un organisme de formation susceptible d'intervenir en intra sur le thème "Accompagner le changement" Cordialement,Jean
jean

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