ROI et TCO

Le projet Business Intelligence 3/5

Réformer le calcul du ROI (Return On Investment) est déjà une première étape.

ROI est une notion importante. Il permet de définir un barème sérieux de sélection des projets au cours d'une étude d'opportunité. Le calcul préalable du ROI évite de s'engager dans n'importe quelle usine à gaz et autres vues de l'esprit. Demeuré pratiquement inchangé depuis le début du siècle dernier (Du Pont de Nemours), le calcul n'envisage que les retours financiers directs. Particulièrement pratique pour évaluer la rentabilité des investissements générant rapidement du cash, il est totalement inadapté pour mesurer la potentialité des projets de nouvelle génération.
Le calcul du ROI mérite d'être réactualisé afin de prendre en compte les paramètres intangibles caractéristiques de l'avantage concurrentiel attendu. Dans le meilleur des cas, on pourra aussi contrebalancer le classique calcul avec une bonne dose de développement durable. Il s'agit en effet d'éclairer les décideurs sur les enjeux autres que les retours financiers à court terme.

Comment faire ?

Pour être qualifié de rentable, un investissement doit nécessairement se transformer en source de recettes à plus ou moins brèves échéance. Autrement dit, tout projet s'inscrit dans un processus global de création de valeurs dans la durée. Des éléments, que l'on peut classer dans les intangibles, comme "accroître le potentiel clients", "partager la connaissance" ou "augmenter la réactivité", pour ne citer que les plus typiques, contribuent à la prise d'avantages compétitifs. Ils finiront à terme par être générateurs de cash.
La méthode la plus simple reste encore de préciser les éléments clés de la stratégie concrète, puis d'évaluer l'apport de chacun des projets en lice. Chaque entreprise définit son barème et bâtit une grille valorisée personnelle.
En ligne de mire : le calcul du ROI idéal offre une appréciation assez fine de la contribution du projet à la mise en oeuvre de la stratégie. Mais encore faut-il que l'entreprise ait exprimé une stratégie ! La principale difficulté se situe d'ailleurs à ce stade de la réflexion. Mettre en place une solution technologique comme un ERP, un produit CRM ou un système de Business Intelligence s'inscrit dans une démarche globale de concrétisation d'une stratégie établie. En aucun cas, un projet de ce type ne peut être entrepris après en avoir découvert le besoin par hasard, en croisant un consultant persuasif ou un client exigeant.

Le TCO Total Cost of Ownership
A titre de remarque en boomerang, lorsque l'on s'intéresse à la rentabilité financière des projets, il est assez malencontreux d'oublier le calcul du TCO (Total Cost of Ownership) .

J'ai ainsi connu des solutions informatiques, qui une fois mises en place, devenaient de véritables gouffres financiers. Bien que sur le plan budgétaire la mise en oeuvre du projet ait été correctement maîtrisée, l'utilisation du système réalisé générait une multitude de coûts non prévus, mettant à mal les perspectives de rentabilité à court, moyen ou long terme.
Le TCO permet d'évaluer le coût total de possession. Le TCO intègre dans son calcul l'ensemble des coûts directs et indirects générés par la possession et l'utilisation du système : coût matériel, logiciel, consommations, locaux, personnels, formation, support, maintenance, sécurité... A titre d'exemple, Forrester Research ou le Gartner Group estiment le coût de possession d'un PC sous Windows à plusieurs milliers d'Euros annuel... Avec une grande disparité des résultats selon les cabinets, selon les facteurs pris en considération et la méthode de calcul employée.... La comptabilité n'est pas une science exacte !

Ces point sont essentiels. Pour le lecteur intéressé par cette approche de la question, je développe ces thèmes dans le livre Le chef de projet efficace 3ème édition publié aux Editions Organisation et sur le site www.chef-de-projet.org.

Ce billet est le troisième d'une série de 5 articles consacrés au projet Business Intelligence.

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