Les limites de l'outsourcing

Depuis déjà pas mal d’années le prêche en matière d’organisation porte essentiellement sur le recentrage sur le coeur de métier et la pratique étendue de l’outsourcing. L’entreprise “virtuelle” étant en ligne de mire. Ce modèle tant vanté est-il aussi viable que cela ?
Pour écouter un autre son de cloche, et compléter votre point de vue, je vous recommande cet article de Daniel Gross (en anglais) qui tient la rubrique moneybox sur Slate.com à propos des limites de l'outsourcing. L'article est titré : "Dis-Integration Why Michael Dell needs to act more like John D. Rockefeller".
Il pose entre autre la question de la viabilité du modèle "recentrage sur le coeur de métier" lorsque les marges se réduisent comme une peau de chagrin notamment en raison de la hausse des matières premières et du transport.
Il aborde aussi celle encore plus délicate des impacts en cascade lors des défaillances des sources sur le patrimoine fondamental : la marque. Voir notamment le problème du rappel des batteries de portables DELL qui, bien que d’origine SONY grève l’image de marque de la compagnie.
Faut-il alors revenir à un modèle d'intégration verticale à la Rockfeller ? Telle est la question posée... Par l’auteur de l’article bien sûr.

La référence à Rockfeller, au culte du monopole et de la méga concentration du capital, est bien sûr un clin d’oeil provocateur de l’auteur de l’article. Cela dit lorsque l’on traduit correctement le terme d’outsourcing non pas par externalisation qui ne veut pas dire grand chose mais bien par délocalisation comme elle se déroule dans les faits, l’article prend une autre teinte : La course au bas salaire n’est pas la recette miracle pour s’assurer de douillets profits à long terme.
Dans son livre “Made in monde”, publié au Seuil, Suzanne Berger démontre qu’effectivement ce n’est pas la solution gagnante et qu’il y a plutôt tout intérêt à bien maîtriser l’ensemble de la chaîne de valeurs notamment en terme de qualité et de temps de cycle. L’auteur de ce livre cite notamment le cas de Zara fabricant espagnol bien connu de prêt à porter qui a préféré concentrer régionalement la production plutôt que de délocaliser, pour son plus grand bénéfice. Son succès vient en grand part de sa vitesse de renouvellement de gammes et de la maîtrise de la qualité. C'est un modèle d’intégration verticale.

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