L'audit du tableau de bord

Dis-moi quels sont tes indicateurs je te dirai comment tu pilotes.

L'audit du système décisionnel et des tableaux de bord de pilotage en pratique

Vous êtes chargé de l'audit d'un nouveau système de pilotage fraichement mis en service. La nouvelle direction informatique vient en effet de se réorganiser et a révisé de fond en comble son processus de décision. Paraît-il qu'un projet de gouvernance du système d'information est toujours en gestation. Le nouveau système de pilotage et d'aide à la décision est une brique fondamentale de ce vaste projet.

Bon. C'est pas le tout, procédons à l'audit.
Mais par où commencer ?
Entre-nous soit dit, il y a un test qui ne trompe pas : c'est celui du tableau de bord.
N'écoutez que d'une oreille distraite les discours emphatiques que l'on ne manquera pas de vous servir lors de la présentation du nouveau système. Félicitez poliment mais sans trop y croire vos interlocuteurs lorsqu'ils vous annonceront leurs nouveaux titres ronflants.
N'hésitez pas à profiter de la pénombre pour vous relaxer un peu lors de la traditionnelle présentation powerpoint aux volumes et flèches richement colorés,
Réservez-vous...pour étudier le tableau de bord.
Focalisez vous sur cet instrument. Il vous dira tout de qu'il faut savoir sur le système de pilotage mis en place. Les commanditaires du projet ne pourront plus rien vous cacher de leurs ambitions les plus secrètes.

Le test est très simple. Il suffit de trouver des réponses claires et nettes, dépouillées de toutes fioritures susceptibles d'en fausser le sens aux quatre questions suivantes :

1. Le tableau de bord est-il utilisé ?

   Facile !
   Il suffit de poser les bonnes questions et d'écouter les réponses. Si votre interlocuteur semble en découvrir l'usage, s'il se justifie de l'obsolescence des indicateurs en invoquant le manque de temps, stoppez tout !
   Repliez vos gaules, vous perdez votre temps. Il n'y a pas de pilotage, le tableau de bord n'est qu'un objet de décoration.

2. Ensuite, attardez-vous sur la nature des indicateurs

   Vous ne voyez que des indicateurs productivistes ? Des délais, des coûts et des quantités ? Vous avez bien fait de suivre mes conseils et de ne pas écouter les discours trompeurs. Il ne s'agit pas de pilotage mais bien de contrôle. Bref rien de nouveau et rien de bien utile pour le pilotage. Le projet de gouvernance du SI est bien mal barré....

3. Penchez-vous maintenant sur la structure du tableau de bord.

   Les indicateurs sont distribués en vrac, la structure ne saute pas aux yeux ? Il est impossible de discerner des zones matérialisant les priorités ? On peut alors se demander comment votre interlocuteur comprend la stratégie et quelles actions envisage-t-il de mettre en oeuvre pour la décliner sur le terrain. A mon avis, si vous le questionnez à ce propos attendez vous à une nouvelle déferlante de blabla bien formaté...

4. Enfin vérifiez l'équilibrage du tableau de bord.

   Non je ne parle pas des (beaucoup trop) fameux Balanced Scorecard de Kaplan et Norton. Ce n'est pas le sujet. L'équilibre est le principe fondamental du pilotage. Un tableau de bord bien conçu propose une sélection d?indicateurs équilibrés. Chaque incitation à l?'action se doit d'être contrebalancée afin d'en modérer les effets de bord négatifs. C'est là le fondamental d'un système de pilotage bien construit.

L'heure du bilan

Vous êtes parvenu à ce point ? Vous pouvez féliciter vos interlocuteurs ! Vous êtes bien en présence d'un système qui semble "piloté"'. "All under control"
Est-il efficace ?
Là il faut creuser un peu plus avant.
Il n'est pas aisé d'apprécier la valeur de l'aide à la décision apportée par le système tableau de bord. Il existe cependant quelques trucs pour évaluer la pertinence de la conception. En adoptant un regard transversal, vous vérifierez en priorité comment la mesure du risque est transcrite au niveau du tableau de bord. Vous vous assurerez aussi de la présence d'éléments exogènes, garants d'une vision globale. Dans la majorité des cas, les tableaux de bord sont le fruit d'une conception bien trop introvertie. A croire que les managers pilotent leurs activités en se regardant le nombril... Il ne faudra pas venir se plaindre ensuite du peu d'apport de l'outil lors de la prise de décisions stratégiques !

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