Contrôler ou piloter ?

Pourquoi mesurer la performance ?

Dans la logique de nos entreprises encore porteuses du poids taylorien, nous associons trop facilement les termes "mesure" et "indicateurs" avec "contrôle".

A l'origine de l'entreprise taylorienne, le mot d'ordre était
«on ne peut pas être bon dans tous les domaines, il faut donc être spécialiste»
On trouvait (et on trouve encore) ainsi les spécialistes de l'encadrement, les spécialistes de l'exécution et les spécialistes de la mesure pour garantir le fonctionnement global selon un mode prédéterminé.
Les trois rôles principaux étant définis par les formules suivantes :
"je commande, tu travailles, il mesure et tu seras sanctionné/gratifié selon les résultats".

Dans un contexte stable, le raisonnement n'est pas réellement critiquable. Lorsque nous travaillions à flux poussé avec très peu de perturbations, nous pouvions axer la gestion sur la planification et les procédures. Dans ce cas, la performance pouvait être estimée en termes exclusivement productiviste et financier. L'objectif demeurant : l'augmentation de la production et la diminution des coûts. Aujourd'hui, bien que le contexte ne soit plus le même, de nombreuses entreprises ne modifient pas leurs habitudes pour autant et persistent toujours (si ce n'est dans le propos, cela reste vrai dans les faits) dans l'application du schéma classique :
planification => contrôle => sanction.

Il est aujourd"hui parfaitement avéré que ce système est totalement inadapté à la nouvelle configuration économique caractérisée par le changement rapide et l'imprévisibilité! Il faut passer d'une logique de planification a priori et de constat a posteriori à une logique dynamique et réactive :
mesure/action/réaction.
Bref, il faut PILOTER ! Avec l'entreprise « réactive », le tableau de bord n'est plus un outil de contrôle mais un instrument d'aide au pilotage pour les acteurs/responsables.

Le tableau de bord n'est pas un instrument de motivation mais un instrument de progrès !

Utiliser le tableau de bord et les indicateurs comme objets de motivation est un travers assez courant dans les entreprises. Trop souvent, on présente aux utilisateurs, des indicateurs de performance beaucoup trop généraux et fort loin de leurs préoccupations et de leurs moyens d'action. Les tableaux de bord ainsi construits sont purement et simplement inutiles. Si l'utilisateur ne dispose pas du levier de commande pour agir, l'indicateur ne sert à rien. A noter : les incontournables indicateurs mesurant la "satisfaction client" entrent généralement dans cette catégorie.

Il est aussi de tradition de définir les objectifs à atteindre comme autant d'obstacles à franchir, chacun récompensé par une carotte.
L'indicateur servant alors de mesure officielle de la performance personnelle. Cette dérive particulièrement courante mérite toute notre attention. Elle se place tout à fait dans la continuité de l'utilisation archaïque du tableau de bord dont nous parlions ci-dessus. Il ne faut pas considérer un objectif comme la barre de saut d'un perchiste placée toujours plus haut par la direction. Il ne faut pas non plus considérer l'indicateur comme un compteur de points acquis. Ce n'est pas ainsi que seront résolus les problèmes de motivation. Un indicateur doit rester un outil d'aide à la décision. Il permet de s'assurer que les actions engagées s'incrivent bien dans la voie de progrès choisie. C'est ainsi que se définit la performance.