Dans la logique de nos entreprises encore porteuses du poids taylorien, nous associons trop facilement les termes "mesure" et "indicateurs" avec "contrôle".
Dans un contexte stable, le raisonnement n'est
pas réellement critiquable. Lorsque nous travaillions à flux poussé
avec très peu de perturbations, nous pouvions axer la gestion sur la
planification et les procédures. Dans ce cas, la performance pouvait
être estimée en termes exclusivement productiviste et financier.
L'objectif demeurant : l'augmentation de la production et la diminution des
coûts. Aujourd'hui, bien que le contexte ne soit plus le même, de nombreuses
entreprises ne modifient pas leurs habitudes pour autant et persistent toujours
(si ce n'est dans le propos, cela reste vrai dans les faits) dans l'application
du schéma classique :
planification => contrôle => sanction.
Il est aujourd"hui parfaitement avéré que ce
système est totalement inadapté à la nouvelle configuration
économique caractérisée par le changement rapide et l'imprévisibilité!
Il faut passer d'une logique de planification a priori et de constat a posteriori
à une logique dynamique et réactive :
mesure/action/réaction.
Bref, il faut
PILOTER ! Avec l'entreprise « réactive », le tableau de bord n'est plus
un outil de contrôle mais un instrument d'aide au pilotage pour les acteurs/responsables.

Le tableau de bord n'est pas un instrument de motivation mais un instrument de progrès !
Utiliser le tableau de bord et les indicateurs comme objets de motivation est un travers assez courant dans les entreprises. Trop souvent, on présente aux utilisateurs, des indicateurs de performance beaucoup trop généraux et fort loin de leurs préoccupations et de leurs moyens d'action. Les tableaux de bord ainsi construits sont purement et simplement inutiles. Si l'utilisateur ne dispose pas du levier de commande pour agir, l'indicateur ne sert à rien. A noter : les incontournables indicateurs mesurant la "satisfaction client" entrent généralement dans cette catégorie.
Il est aussi de tradition de définir les objectifs à atteindre
comme autant d'obstacles à franchir, chacun récompensé
par une carotte.
L'indicateur servant alors de mesure officielle de la performance
personnelle. Cette dérive particulièrement courante mérite
toute notre attention. Elle se place tout à fait dans la continuité
de l'utilisation archaïque du tableau de bord dont nous parlions ci-dessus.
Il ne faut pas considérer un objectif comme la barre de saut d'un perchiste
placée toujours plus haut par la direction. Il ne faut pas non plus considérer
l'indicateur comme un compteur de points acquis. Ce n'est pas ainsi que seront
résolus les problèmes de motivation. Un indicateur doit rester
un outil d'aide à la décision. Il permet de s'assurer que les
actions engagées s'incrivent bien dans la voie de progrès choisie.
C'est ainsi que se définit la performance.
Copyright : Alain FERNANDEZ ©2004-2009- Tous droits réservés
Le Fil RSS du Perfologue
Le chef de projet efficace .
Les nouveaux tableaux de bord des managers.
Livre de référence, concevoir le système décisionnel, aide à la décision et pratique du pilotage de la performance.
4ème édition 2008. Eyrolles
www.eyrolles.com
www.amazon.fr
L'essentiel du tableau de bord
Une méthode pratique simple et claire pour concevoir son tableau de bord avec Excel.
2ème édition 2008, Eyrolles
www.eyrolles.com,
www.amazon.fr
Le bon usage des technologies expliqué au manager
Guide pratique de survie pour les managers aventurés au sein des projets technologiques. Editions d'organisation
www.eyrolles.com,
www.amazon.fr
36 Recom- mandations pour manager la performance
Le perfologue (blog.piloter.org)