Les perversions de la culture du résultat

Manipulations et dévoiement de la stratégie sont intrinsèquement liés à la culture du résultat. Pour y remédier, Il n'est d'autre solution que de passer d'une logique de la récompense et de l'évaluation à une logique de la responsabilité et du contrat.

Lorsque l'on évolue dans une culture du résultat, l'indicateur est "Roi".
Il s'agit de le choisir et de le construire avec précision, cela tombe sous le sens.
Il s'agit aussi de garantir son intégrité et sa transparence. Bref, tout un chacun doit comprendre sans effort comment il est construit, comment il est utilisé. Mais est-ce réellement le cas le plus courant ?

De la manipulation...

La manipulation est tentante. Il est en effet bien plus aisé de bricoler ses indicateurs afin qu'ils collent avec ses propres ambitions de surperformance que de déployer de réels efforts. Changer le mode de calcul de l'indicateur en cours de parcours ou même "ajuster" au mieux les chiffres et statistiques servant à sa construction sont des pratiques bien plus courantes qu'on ne le pense et à tous les niveaux de la société.
Rien de bien nouveau il est vrai. Les travers d'une culture du résultat sont déjà bien connus.

Lorsque la mesure remplace l'objectif...

La manipulation n'est pas le seul effet pervers de la culture du résultat. L'évaluation systématique, clé de voûte du principe, impose une polarisation excessive sur les indicateurs de performance. Et à trop se focaliser sur la mesure on en perd irrémédiablement l'objectif.

Tant que l'on garde le regard braqué sur la mesure, l'axe de déploiement de l'effort n'est plus en phase avec la finalité attendue. Il ne s'agit plus d'atteindre l'objectif mais d'agir au mieux pour la progression de la mesure. La dérive est là. C'est d'ailleurs ce qu'exprime la loi de Goodhart (1)

"Lorsqu'une mesure devient un objectif, elle cesse d'être une mesure".

Bref me direz-vous, ce ne sont là que les fruits des effets pervers induits par la politique du résultat et le management par l'évaluation. Lorsque les critères de performance des évaluateurs se résument à une poignée d'indicateurs, il ne faut pas être surpris si les évalués s'arrangent d'une manière ou d'une autre pour que ceux-ci aient fière allure.

Au risque de me répéter, je dirai encore une fois que ce n'est pas nouveau.
Il y a déjà 35 ans, Stephan Kerr dans un article marquant dénonçait déjà ces dérives étroitement liées au culte du résultat et de la récompense " On the folly of rewarding A, while hoping for B " (2). Pour enfoncer un peu plus le clou force est de constater que le système ne semble pas s'arranger et se pervertit toujours plus. A titre d'exemple, citons simplement le cas d'un management par le "stress" où l'évalué n'est même pas sûr de connaître exactement les critères ni même les objectifs poursuivis...

Passer d'une logique de récompense à la culture de la responsabilité

Le seul remède serait une réforme de fond des principes du management afin de passer d'une logique de la récompense, comme le sous-entend la culture du résultat, à une logique de la responsabilité et du contrat. En effet, dans une logique de la récompense la finalité importe peu. Seuls les critères d'évaluation sont considérés. D'où les dérives de conception de la mesure et de l'utilisation des indicateurs de performance.

En revanche, dans une logique de la responsabilité et du contrat, on s'adresse à chacun comme à un adulte, sans promesse de carotte ni menace du bâton. Chaque acteur, puisqu'il s'agit bien de cela, est responsable de sa tâche, de son progrès, sans chercher pour autant à plaire à un évaluateur, généralement le supérieur hérarchique. A ce stade on ne parle même plus de motivation mais bien d'implication. La culture du résultat peut être enterrée. Le résultat sera là sans courir après.

Mais une logique de responsabilité ne s'improvise pas. De toute façon, l'entreprise traditionnelle pyramidale et hiérarchique est totalement inadaptée. Il faudra plutôt la chercher du côté des structures coopératives autogérées, en tout cas celles qui pratiquent réllement un pilotage démocratique.
A suivre donc.

(1) Loi de Goodhart

Once a social or economic indicator or other surrogate measure is made a target for the purpose of conducting social or economic policy, then it will lose the information content that would qualify it to play such a role." Charles Goodhart (1936-)

(2) "On the folly of rewarding A, while hoping for B". Stephan Kerr .
Un premier exemple laissé à l'appréciation des universitaires de la ronde des obstinés :
"Society hopes that professors will not neglect their teaching responsibilities but rewards them almost entirely for research and publications."
2 autres pour la bonne bouche..
"We hope for long- term growth but we often reward quarterly earnings"
"We hope for teamwork but we often reward individual effort"
Cet article est disponible sur le net en maints exemplaires. Mais les sites apparaissent et disparaissent. Aussi je ne mets pas de lien et je vous conseille de chercher ce titre avec votre moteur de recherche favori, la pêche sera fructueuse.

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