Piloter et Mesurer

On ne pilote que ce que l’on mesure
Vous connaissez cet aphorisme, véritable leitmotiv des pros de la performance.
Cela dit rien de plus vrai. Il n’est d’autre moyen d’évaluer un quelconque progrès que celui d’appliquer régulièrement son mètre étalon. L’exemple du conducteur automobile ou du commandant de bord, surveillant du coin de l’oeil ses instruments de pilotage, sera encore utilisé à profit pour expliquer aux néophytes le B.A. BA du pilotage de la performance.
Mais sans pour autant chercher la lapalissade, le bon sens commun nous fera aussi remarquer que dans tous les cas on ne mesure que ce qui est mesurable.
Une évidence me diriez-vous. Comment pourrait-il en être autrement ? Pourtant toutes les formes de progrès ne s’évaluent pas systématiquement en données quantifiées. Il existe des notions bien plus subjectives qui mériteraient un traitement qualitatif.
Mais comment étalonner le qualitatif ? On préfère généralement ignorer cette question.
Lorsque sur le terrain on subit la pression de la politique du “plus vite et pour pas cher”, ne sommes-nous pas d’ailleurs tentés de définir comme mesurable ce qui en fait est facile à mesurer ?
De là, en manière de syllogisme peut on dire que l’on ne pilote que ce qui est facile à mesurer ?
Une fois encore, la pratique nous apprend que ce n’est pas tout à fait en ces termes qu’il faut exprimer la formule. Les plus malins s’arrangent généralement pour piloter ce qui est facile à piloter. C’est-à-dire qu’ils privilégient les axes dont les perspectives d’amélioration sont les plus flatteuses à court terme.

Ainsi la prochaine fois que vous serez convié à la grand-messe pour écouter l’inévitable discours “stratégique” qui ne manquera pas de vanter les mérites, oh combien justifiés, de la dynamique de l’humain, de l’intelligence collective ou du développement durable, jetez donc un coup d’oeil sur les tableaux de bord des principaux intéressés. Si vous ne voyez qu’un assemblage d’indicateurs productivistes, fermez donc les écoutilles et laissez-vous portez par la rêverie. Vous ne perdrez guère au change, ce n’est pas cela qu’ils pilotent...

A plus tard...

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7 commentaires.

Alain, votre article m'interpelle ; tout cela est tellement vrai ! Mais comment faire autrement dans un monde où le chiffre est entouré d'une quasi-religiosité et où il faut convaincre rapidement (les chiffres sont efficaces pour cela...) J'apporterais une déclinaison supplémentaire de votre adage : "On ne pilote que sur la base de ce qui est mesurable", ce qui revient à dire que l'on pilote souvent sur la base d'indicateurs non représentatifs ou ne synthétisant qu'une infine partie de l'information. La Chouette

Absolument, les données collectées n'offrent qu'une vision partielle d'une situation donnée qu'il s'agit de compléter efficacement pour limiter le risque de la décision. Cette seconde étape particulièrement délicate explique pourquoi les décideurs préfèrent souvent... ne pas décider ! Alain F

Si les décideurs préfèrent souvent... ne pas décider (pour reprendre vos propos), de grâce faîtes-le savoir: les entreprises s'en porteront mieux, et nous opérationnels aussi qui devons chaque jour assumer les décisions non décidées, pourront alors vivre professionnelement heureux. A lire les différents ouvrages sur les notions de tableaux de bord à la française ou non, on sait d'avance que l'on ne sait rien. Et donc l'art de décider serait donc de faire croire que l'on a décidé sur la base de chiffre valides. Le problème est que les décideurs n'assument jamais leurs décisions et préfèrent largement le sport qui consistent à mettre en avant l'opérationnel comme étant la source de ses maux. Un décideur est donc foncièrement un menteur, sans le savoir, dès lors que le reporting est envoyé aux formats XLS ou PPT. Reporting déconnecté non seulement de la réalité mais de tout système d'information. Et BI et autres gestion de la performance n'ont aucune valeur si une culture du décisionnelle n'est pas véhiculé au sein de l'entreprise... à tous les étages, partagée par tous et pour tous. Olivier

Chercher les indicateurs représentatifs de la mesure de la performance, c'est une course sans fin, et toujours déçue, car on ne peut pas appréhender la complexité de l'ensemble d'une organisation en mouvement ainsi : c'est comme de chercher à connaître la vraie couleur du caméléon... Même Mittal, le nouveau prince de la sidérurgie, risque de s'en rendre compte... http://gillesmartin.blogs.com/zone_franche/2006/11/la_vraie_couleu.html Zone Franche

C'est sûr qu'en environnement complexe la performance dans l'absolu ça ne veut pas dire grand chose. Si pour un coureur de sprint, seul le chono est juge de paix, la performance en entreprise et donc sa mesure sont plutôt multi facettes. La performance en fait dépend de la stratégie choisie. Elle s'exprime selon les axes developpement, les objectifs, l'unité de mesure et le metre étalon propres au contexte. C'est seulement à ce stade que l'on peut parler de mesure de la performance. Autrement, c'est sûr, ce n'est que du blabla... A plus Alain F

ce documents et les commentaires forment un petit résumé bien argumenté sur cette question du jugement dernier lorsqu'il faut ''aranger'' et publier ses chiffres. je dirais que tous les biais qu'on constate conduisent à ne faire des efforts que sur les indicateurs pris en compte par les manager. souvent une discordance entre les déclarations et la pensée. (exple sécurité vs production). l'opérationel doit alors trouver comment s'ajuster, en évitant la tuile! c'est là qu'apparaît son génie, jusqu'à ce qu'il devienne lui-même Manager...il s'exposera alors le moins, pour rester. florian

Merci pour ce post très intéressant. Le "Quoi mesurer" doit certes s'intéresser aux "indicateurs" quantitatifs et surtout qualitatifs et ne pas tomber dans la facilité ce qui conduit bien souvent à faire parler les chiffres pour justifier d'une quelconque opinion/action/idée prise arbitrairement (non collectivement). Pour cela deux élément me paraissent tout aussi important dans la mesure de la performance : le "Pourquoi mesurer" et le "Quand mesurer". Le premier est fondamental car il est un "test" de la pertinence de chaque indicateur retenu. Tous les indicateurs qui n'entre pas, qui ne contribue pas clairement à l'objectif énoncé ("le pourquoi de la mesure") doivent être écarté. En somme avoir une approche systémique de l'ensemble des indicateurs. Le second est tout autant fondamental surtout s'il on s'essaye à des indicateurs plus qualitatifs et parfois difficile à mesurer. Le "Quand" de la mesure est en générale l'élément le plus centrale en ce sens qu'il caractérise l'organisation comme étant une "organisation apprenante" ou pas. Ainsi mesurer efficacement la performance nécessite de le faire le plus régulièrement possible, de prendre le temps d'analyser les résultats et le cas échéant de changer les seuils des indicateurs ou les indicateurs eux-mêmes. Le plus grand défaut des approches que j'ai pu observer dans les organisations dans lesquelles j'ai pu opérer était la vision statique de "l'activité de mesure" (dans l'espace et dans le temps) à laquelle j'oppose une approche organique à savoir systémique, itérative et incrémentale et surtout collaborative !! MAC MAC

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