Les contradictions de la gestion des Ressources Humaines

Tribune libre, contribution lecteur : Un billet de GBBO, lecteur du blog

Je lis dans l'Expansion N°270 de Juin 2007, l'intéressant article sur la gestion anticipée des emplois chez Thales. Politique de Gestion des RH, présentée par l'expansion comme une innovation majeure en matière de management de la performance.
En particulier le passage "Avant les ingénieurs faisaient de la technique, les RH géraient les troupes. A présent les RH conseillent les managers auxquels il revient d'appliquer la Gestion des RH dans leur périmètre.
Cette philosophie très répandue dans les grands groupes, si elle part de l'idée de bon sens que ce sont les managers opérationnels les mieux placés pour évaluer les collaborateurs, comporte quelques effets pervers.
D'abord, elle met en évidence une contradiction : La DRH définit la politique de Gestion des RH, en particulier les "bornes" sur la politique salariale et les carrières. Mais c'est aux middle managers de gérer la contradiction entre ces bornes, les performances et les attentes de leurs collaborateurs.
L'effet pervers c'est de voir le middle management "démissionner" et d\'appliquer aveuglément des consignes par services (X% d\'augmentation, Y% de promotion,...), en rejetant la responsabilité sur la DRH D'autre part, cette nouvelle responsabilité ne supprime pas les anciennes en matière de technique. Les contradiction de la gestion des RH s'ajoute à de nombreuses autres contradictions dont la direction "délègue" la solution à ce middle management dans les services : Effectifs/objectifs, délais/respect de processus standardisés (CMMI), travaux de R&D/contraintes budgétaires, qualité/soustraitance low cost imposée,...
L'effet pervers c'est qu'ils ne traitent les problèmes, dont la gestion des RH, qu'en fonction des priorités (plus ou moins clairement annoncées) de leur hiérarchie locale. Loin de moi idée que le middle management ne doit pas avoir ces responsabilités, c'est même à mon avis la noblesse de ce métier. Mais il faut veiller à leur donner les moyens de les exercer. En particulier avec des ressources suffisantes en "assistants", pour une pré-analyse de toutes les données qui leur sont nécessaires pour assumer cette tâche. Et non pas une avalanche d'outils informatiques plus ou moins adaptés et incohérents entre eux.

GBBO le Grouillot de Base du Bas de l'Organigramme

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8 commentaires

1 Il est sûr qu'un DRH et un responsable de services ne voit pas la problématique sous le même angle. Les préoccupations et a manière de les traitées sont donc différentes. Das ma boîte, une grosse boîte de télécom, les RH sont pas mal loin du terrain et ne gère que l'administratif sur des critères bien standardisés : demande de formation, gestion des promotions, réaffectations, nouvelles embauches...
pierre-jean

2 Le manager operationnel aura plutôt une vision ponctuelle de la question, verticale dirai-je. Il doit répondre à des objectifs précis de performance avec efficacité mais surtout avec efficience. Il a son budget à gérer, même s'il est tenu d'anticiper.
On attend du DRH une vision plus transversale des besoins de chacun et des exigences globales avec un horizon plus étendu.
Il faut aussi apprendre à mesurer avec précision les coûts de turn-over qui sont toujours bien plus élevés qu'on ne le pense. Et développer une forme de "marketing interne" pour une coopétition profitable autant aux salariés qu'à l'entreprise. C'est en tout cas ce que préconise F. Reichheld dans l'excellent effet loyauté Dunod.
afz

3 Il est bon aussi de noter le risque de recherche de pouvoir local par accroissement du nombre de subalternes. Plus j'ai de personnel sous mes ordres plus je suis puissant. Lire à ce sujet les travaux de Galbraith pour qui le management de l'entreprise n'est qu'une déclinaison de la bureaucratie...
afz

4 Bof, bof... les DRH ne sont-ils pas le bras armé des licenciements en série ? Ce n'est pas nouveau d'ailleurs, je me souviens de Krazucki secretaire géneral de la CGT les mettant en garde : lorsqu'il n'y aura plus personne à virer, ce sera votre tour... patience. Est-ce que les temps ont vraiment changés ? Que vaut le coût du turn over dont vous parlez dans le commentaire ci-dessus face au ROE ?
encore là

5 Dans tous les cas il faut souhaiter que les responsables RH,ne se conduisent pas comme de simples gestionnaires, mais comme de réels responsables (cet à dire qu'il soit capable d'écouter les managers de terrain, et d'influer sur l'application des objectifs généraux). Que ce soit sur la politique salariale, les carrières, ou malheureusement aussi les "plan de sauvegarde de l'emploi" (et c'est vrai aussi pour les autres domaines). Si non ils justifient ceux qui pensent qu'ils ne servent à rien (voir l'interview de C.Mailer, à propos de "bonjour paresse", sur JDN Management).
GBBO

6 Il est clair que si vous vous pensez vraiment comme le GBBO grouillot de base du bas de l'organigramme, il y a fort à faire pour vous rendre heureux et responsable dans votre job, et un seul DRH n'y suffira pas..C'est probablement dans le système de management que vous avez organisé inconsciemment autour de vous que se situe l'origine du sujet...
Zone Franche

7 Chers amis lecteur de ce billet. Ne vous fiez pas au "clin d'oeuil" du "GBBO". j'ai fait 35 ans de carrière dans mon ex compagnie. J'ai beaucoup donné, et j'ai beaucoup reçu. Pas seulement en salaire et promotions, mais aussi en formations et enrichissement personnel. J'essaie d'être à la hauteur de ce blog et utiliser ce que j'ai observé pour apporter mes commentaires. Mais bien sûr je peux me tromper, et tous les points de vue sont respectables. GBBO
GBBO

8 L'article comme les réponses se valent...Comme le disent Pichaul et Nizet dans leur bouquin, il n'y a pas une DRH mais un ensemble de pratiques qui fluctuent. Oui mais en fonction de quoi? Les deux auteurs précités auraient tendance à dire que la configuration organisationnelle (cfr Mintzberg) va être un élément majeur. Pour ma part, j'attribue les conditions de variation des pratiques de la GRH à un système complexe auquel j'attribue le nom de maturité organisationnelle. Dans une liste dont je n'ai pas terminé l'exploration, on distingue : - Les entreprises qui n'ont toujours rien compris et pour qui la GRH est encore au stade de l'homo sapiens. - Les entreprises qui se sont inscrites dans une dynamique de gestion de leurs performances très instrumentaliste et dont l'enfermement rationnel empeche l'ouverture au facteur humain...avec de piètres résultats. - Les entreprises qui en manque de repères, font comme les autres (comportement fréquent déjà soulevé par les scientifiques qui ont analysé les causes de restructuration), Untel fontcionne à partir d'une logique de gestion basé sur le balanced scorecard, alors je fais pareil. Chez lui, il a implémenté la GPEC, je fais pareil...Sans aucune adaptation et donc de piètres résultats. -Une autre catégorie, à mon avis la plus intéressante, est celle qui innove, s'inspire des meilleures pratiques pour adapter et intégrer les outils dont elle a besoin, avec sens et cohérence, dans ce cadre, il n'est pas rare de trouver une vraie collaboration avec l'encadrement intermédiaire avec qui la communication est efficace et la collaboration fructueuse. Dans ce cadre également, l'encadrement aura été formé a exercer un leadership axé sur les performances dont une partie du rôle aura été de réinterpréter de manière correcte les balises posées en termes de grh. Par ailleurs, l'encadrement intermédiaire a toujours été en tension entre directions et opérationnels...Rien ne change donc sur la forme mais sur le contenu, cependant aujourd'hui, quel métier ne change pas.
Christophe

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